战略目标的设定方法和技术
企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境
和企业高层管理者价值观等因素的制约。战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。
一、战略目标的制定过程
战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
（一）调查研究
在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。
调查研究既要全面，又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的关系，以及对未来的研判和预测。关于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。
（二）拟定目标
拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。
在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多目标的优先序。同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。
（三）评价论证
战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员，对提出的目标方案进行评价和论证。
1．论证和评价要围绕目标方向进行。着重研究：拟定的战略目标是否符合企业宗旨和经营理念，是否符合企业的整体利益与发展状况，是否符合外部环境及未来发展的需要。
2．要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价时主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状之间的差距。然后，分析用以克服、化解这些差距的措施，在这一过程中，尽可能用数据和资料来佐证与支撑，辅以必要的、恰当的定量分析和计算。此外，如果外部局势、技术趋势和竞争态势对企业发展非常有利，企业自身也有办法找到更多的资源，那么，就要考虑提高战略目标的水平。
3．要对拟定目标的完善化程度进行评价。着重考察：
（1）目标是否明确。所谓目标明确，是指每个目标应当是单义的，而非多义的、歧义的；实现目标的责任主体必须明确；实现目标的约束条件（初始条件、边界条件，尤其是资源禀赋）也要尽可能明确。
（2）目标内容是否协调、均衡。在现实决策问题中，大多是多目标决策，单目标的情况极少。多目标决策的常态是，一个（些）目标的优化，往往是以另外一些目标的劣化为代价，诸多目标中一部分指标的实现，势必会牺牲另一部分指标。因此，必须区分主次轻重，在第二个步骤的基础上，再次确认各个目标的优先序。
（3）有无改善的余地。拟定目标的评价论证过程，也是目标方案的完善过程。要通过评价论证，找出目标方案的不足，并想方设法使之完善起来。如果通过评价论证发现，拟定的目标完全不正确或根本无法实现，那就要回过头去重新拟定目标，然后再重新评价论证。
（四）目标决断
在决断选定目标时，要注意从以下三方面权衡各个目标方案：1．目标方向的正确程度；2．可望实现的程度；3．期望效益的大小。对这三个方面宜作综合考虑，所选定的目标，在三个方面的期望值，都应该尽可能的大。
目标决断，还必须审时度势，掌握好决断时机。在决策时间问题上，战略决策不同于战术决策。战术目标决策常常是时间比较紧迫，回旋余地很小；而战略目标决策在时间上相对比较从容。但必须注意：一方面防止在机会和困难都还没有搞清楚之前，轻率决策；另一方面，又不能优柔寡断，贻误时机。
从调查研究、拟定目标、评价论证到目标决断，确定战略目标这四个步骤是紧密相联的，后一步的工作要依赖于前一步的工作。在进行后一步工作时，如果发现前面的工作不扎实、不充分，或遇到了新情况，则需要回过头去重新进行前一步或前几步的工作。
二、战略目标的设定技术
企业在设定战略目标时，有四个思考的维度。一是企业过去和现在已经达成的目标；二是所在行业的平均水平；三是所在行业的**水平或标杆业绩(Benchmarking)；四是依据使命和愿景，(续致信网上一页内容)企业应该达到的水平。
在具体设定战略目标时，以下的一些常用方法和技术可供参考。
（一）时间序列分析法（methodoftime-seriesanalysis）
时间序列是按时间顺序的一组数字序列。时间序列分析就是利用这组数列，进行统计规律分析，构造出拟合这个时间序列的**数学模型，然后利用该模型进行未来预测。时间序列分析还具体包括简单平均法、移动平均法和加权平均法。其中，编制时间序列是动态分析的基础，主要目的在于了解过去的活动过程，评价当前的经营状况，从而设定未来的战略目标。
时间序列分析的基本原理，一是承认事物发展的延续性。应用历史数据，就能推测事物的发展趋势；二是考虑到事物发展的随机性。任何事物发展都可能受偶然因素影响，为此要利用统计分析中加权平均法对历史数据进行处理。这一方法一般适用于环境较为稳定、市场变化是连续性的、渐进的情况。
需要指出的是，在时间序列分析中，当环境和市场发生突然跳跃式变化，呈现出动态、非线性、复杂多样的情况时，决不能机械地按市场过去和现在的规律，利用历史数据进行简单的“外推”，必须深入研究分析市场环境出现的新特点、新表现，从质的方面充分研究各种因素与市场的关系，将量的分析和质的分析有机结合，在此基础上设定企业未来的战略目标值。
（二）相关分析法（methodofcorrelationanalysis）
相关分析也称回归分析(RegressionAnalysisMethod)，是测定经济现象之间相关关系的规律性，并据以进行预测、设定战略目标的程式化分析方法。相关分析法在研究现象之间的相互依存关系，预测现象的发展变化和发展趋势时，有着重要的作用，其应用范围很广，特别适合于长期预测。
社会经济与市场诸因素之间，常有内在的相关性或因果关系，表现为经济形象之间存在着大量的相互联系、相互依赖、相互制约的数量关系。这些关系可分为两类。一类是函数关系，它反映着现象之间严格的依存关系，也称确定性的依存关系。另一类为相关关系。在这种关系中，变量之间存在着不确定、不严格的依存关系。例如，批量生产的某产品产量与相对应的单位产品成本，某些商品价格的升降与消费者需求的变化，就存在着这样的相关关系。此外，根据预测对象相关因素的多少，回归分析还可分为一元回归和多元回归等。
进行相关分析的步骤是：
1．确定现象、数据之间相关关系的类型。是正相关还是负相关；线性相关还是非线性相关；是一元相关或简单相关，还是多元相关或复相关。揭示现象之间的相互依存关系和相关关系，需要充分依靠研究人员的专业知识、实践经验、管理能力和政策水平，否则会产生“虚假相关”的错误，使认识误入歧途。
2．判定现象之间相关关系的密切程度，拟合回归方程。通常需要先计算相关系数R，必要时，应对R进行显著性检验。如果现象间相关关系密切，就根据其关系的类型，建立数学模型，用回归方程来反映这种数量关系。
3．进行回归分析。分析时要注意变量的界限，也就是相关关系的作用范围。在多数情况下，变量之间只有在一定范围内才具有相关关系，超出这个范围关系就不再成立。例如，成批生产的产品，在一定范围内，生产数量越大，成本会降低愈多；但是，若超过某个阈值（拐点），便会使成本迅速增加。再进行回归分析时，还要用数理统计的方法对回归方程进行检验，以判断回归分析的可靠性。
4．内插外推。根据回归方程进行内插外推。预测和设定企业的战略目标。
（三）盈亏平衡分析法
在企业经营活动中，各种不确定因素（如投资、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等）的变化，会影响投资方案的经济效果，当这些因素的变化达到某一临界值时，就会影响方案的取舍。盈亏平衡分析法，又称保本点分析，或量、本、利分析法，是根据产品的业务量、成本、利润之间相互制约关系的综合分析，预测利润，控制成本，判断经营状况。在本节中，使用该方法主要用来确定**目标值。
盈亏平衡分析的关键是“盈亏平衡点”（BEP：Break-evenpoint）。盈亏平衡点（亦称保本点），是指企业经营处于不赢不亏状态所须达到的业务量（产量或销售量），是投资或经营中十分重要的数量界限。
盈亏平衡分析的目的，就是找出这种临界值，即盈亏平衡点(BEP)。盈亏平衡点越低，说明项目盈利的可能性越大，亏损的可能性越小，因而项目有较大的抗经营风险能力。盈亏平衡点的表达形式有多种，盈亏平衡分析方法本身，也可以根据生产成本、销售收入与产量(销售量)之间是否呈线性关系，分为线性盈亏平衡分析和非线性盈亏平衡分析两类。
在企业经营实践中，尽管企业的性质、业务、产品的品种千差万别，但业务量（产量或销量）、成本、利润等参数，却是共同的、本质的。盈亏平衡分析法的好处在于，撇开十分复杂的企业经济活动的外在形态，从内在的、基本的数量关系入手，用于作总产量计划，粗略地估计利润数量。由此，不仅抓住了主要矛盾，还使问题变得非常简明。对于多元化、多品种企业来说，如何使用盈亏平衡分析，需要作一些技术性的处理。比如，需要先把企业的管理费合理分摊到每个品种，然后再对每个品种分别作盈亏平衡分析。
（四）决策矩阵法、决策树法
决策矩阵法以矩阵为基础，先分别计算出各备选方案在不同条件下的可能结果，然后按客观概率的大小，计算出各个备选方案的期望值，经过比较后，从中选择出优化的战略目标。矩阵决策法的基本要素是：
1．状态变量：指可能影响决策后果的各种客观外界情况或自然状态，是不可控因素；
2．决策变量：指决策者拟采取的各种行动方案，是可控因素；
3．概率：指各种自然状态出现的概率，可以是先验概率，也可以是后验概率；
4．损益值：在每种自然状态下选取不同方案所得结果的损益值。
决策树法的基本原理，仍以收益矩阵决策为基础，所不同的是，决策树法是一种图解方式，对分析复杂的问题更为适用。决策树分析不仅能帮助人们进行系统的、逻辑的、有条理的思考，而且有助于开展集体讨论，统一认识。对形成包含总目标、分目标、子目标在内的战略目标体系，尤其适用和实用。
决策树一般都是自上而下生成。每个决策或事件（即自然状态）都可能引出两个或多个事件，导致不同的结果。把这种决策分支画成图形，很像一棵树的枝干，故称决策树。树状图一般是由决策点、方案分枝、自然状态点、概率分枝和结果点几个关键部分构成。
（五）基准分析法
基准分析又称标杆管理(Benchmarking)，是指突破企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，在全行业，甚至以更广阔的视野，在全世界范围内，寻找基准，向具有“**实践”（BestPractice）或“足为楷模”（ExemplaryPractices），或“出类拔萃”（BusinessExcellence）的**公司进行全方位的学习，以他们为标杆，与他们“对标”，向他们看齐。把他们整体上的**业绩，或在业务、流程、环节等局部或“片断”上的**指标，作为企业设定战略目标的重要参考，甚或径直作为自身的战略目标。
基准分析的核心，是不断地寻找和研究业内或业外**公司的**，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而设置具有挑战性的目标，旨在赶超**公司。该方法对大公司或小企业都同样适用，它为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，亦提供了辨识行业内外**企业业绩及其实践的途径，更重要的是，明确了追赶的目标。通过基准分析，企业能够明确在产品、服务、财务、流程、能力等方面的最高标准。由于这些标准（目标）含义明确，可行可信，且已有可达到的途径，使企业可以坚信，自身的绩效完全有办法提高到**。由此设定的战略目标，其激励作用更为显著。
（六）博弈论法
博弈论又称为对策论（GamesTheory），最初是用在军事上，用来研究如何战胜对方的**策略，后来被企业单位广泛采用。博弈论通过用数学方法，研究有利害冲突的双方，如何在竞争性环境和错综复杂的相互影响中，找出并制定战胜对手的**策略。博弈分为合作博弈和非合作博弈、完全信息博弈和不完全信息博弈等多种类型，其中，每一参与者对其余所有参与者的策略空间及策略组合下的支付充分了解，称为完全信息；反之，则称为不完全信息。
博弈论对制定战略目标，具有方法论上的指导意义。在经营活动中，由于竞争的普遍存在，且竞争各方各自具有不同的利益诉求，为了达到各自的目标和利益，各方必须考虑对手的各种可能的行动方案，并力图选取对自己最为有利或最为合理的方案。如果每一方都只站在自己的立场，一厢情愿地期望获取**的利益（目标），而不考虑别人的利益，其结果很可能是事与愿违。
因此，在制定战略目标时，企业必须跳出自身看自身，跳出行业看行业，把自己的规划和目标的设定，放在一个利益相互影响、彼此纠缠的局势中考量，要对局势和竞争的整体状况进行分析，确定局势特征。每个博弈者在采取行动时，不但要根据自己的利益和目的行事，还必须换位思考，站在竞争对手的角度，考虑其决策行为对其他人的影响，以及其他人的反应行为的可能后果。要充分考虑在信息不对称的情况下，企业之间合作、联盟等行为对目标或收益的影响。
（七）模拟模型法
模型是现实系统的一个抽象，用以简化地描述现实系统的本质属性、形态特征和变化规律，是在研究范围内更普遍、更集中、更深刻地描述实体特征的工具。模型种类很多，在复杂的社会、经济和企业管理系统中，常用的有以下两类：
1．图表模型。如通常用的统筹图、网络图、生产计划图表等。用以描述工厂生产组织、生产流程及事件的状态、过程或顺序关系；
2．数学模型。这是对研究对象的高层抽象和概括，应用最为广泛。常用的有：线性规则、投入产出、系统动力学、层次分析模型等。
模拟是应用模型进行实验的方法。通过对模型进行分析试验，以观察并掌握客观现象运动变化的规律，从而以较小的代价和较短的时间，找出错综复杂问题的解决方案。模拟模型法，旨在通过先给各种模型输入不同的数据，再观察这些模拟的运转和可能产生的结果，然后得出想要的数据。在本节，这些数据即为企业的战略目标值。
